Демаркетинг: Работа с нежелательными клиентами или как избежать убытков

Автор Екатерина Кускова, управляющий директор компании Marketing-Complete 

Основные маркетинговые стратегии и усилия компаний обычно направлены на привлечение и сохранение клиентов. Но что если затраты на клиента превышают его прибыльность или сотрудничество негативно для имиджа фирмы. Как правильно выявить и прекратить работу с такими клиентами, не потеряв при этом основную клиентскую базу? Как отказать в сотрудничестве, не нажив себе долгосрочных врагов, распространяющих негативную информацию о фирме и продуктах? Этим вопросам посвящены исследования и разработки в области демаркетинга. Для демаркетинга существуют различные примеры, многие из которых широко известны, но часто используются не в полную силу.

Самый казалось бы простой и распространенный пример – это введение минимального объема заказа, повышенная оплата за маленькие заказы или оплата за отдельные услуги для клиентов, не достигших определенного объема. На первый взгляд такая стратегия банальна и должна применяться во всех предприятиях. Практика же показывает, что многие фирмы, пытаясь удовлетворить и сохранить всех своих клиентов, отказываются от ее применения и мирятся с убытками. В то время, как простые правила могут привести к значительному увеличению прибыли. Этот пример показывает только частичный отказ от клиентов так, как здесь отдельные группы не полностью исключаются, а идет попытка увеличения их прибыльности и продолжения совместной работы.

Полный отказ от отдельных групп клиентов происходит в случае попытки избежать негативного влияния на имидж фирмы и продуктов при работе с определенными клиентами или каналами сбыта. Например в Германии, где в розничной торговле доминируют дискаунтеры, многие производители отказываются от работы с ними. Так, многие марки не возможно купить, например, в одном из крупнейших дискаунтеров Lidl, хотя Lidl в отличии от своего ближайшего конкурента Aldi не только концентрируется на частных марках, но и сотрудничает с известными производителями. При выборе такой стратегии полного отказа от отдельных групп клиентов необходимо просчитать связанные с этим ограничением потери объема не только в настоящий момент, но и развитие исключенных клиентов в будущем. Например дискаунтеры, благодаря своему сильному росту могут в один день стать или уже стали необходимым каналом для сбыта многих продуктов.

Также демаркетинг применяется в государственном секторе при попытке сократить потребление алкоголя или сигарет. Или понизить продажи продуктов, требующих больших природных ресурсов. Такие анти-кампании широко используются фирмами, производящими продукты без дополнительных добавок, или в экологичной упаковке.

Для большинства фирм самым интересным является первый пример, связанный с выявлением убыточных клиентов, сокращением издержек и увеличением прибыли. Большинство исследований показывают, что только 20 % клиентской базы являются прибыльными для фирмы, 60% большей частью покрывают издержки, связанные с их обслуживанием, и приносят только незначительную прибыль, 20% приносят значительные убытки. Эти цифры показывают, что для большинства предприятий вопрос анализа клиентской базы должен быть частью каждодневной работы. Основными шагами для изучения убытков и прибыли клиентов могут быть:

  1. Расчет всех затрат, связанных с обслуживанием клиентов: Обслуживание по телефону, личное посещение, проведение семинаров, помощь в аварийных случаях, все затраты на поставки (включая дополнительные расходы на непредвиденные поставки, маленькие объемы, краткосрочность заказов, поставки в выходные), предоставленные материалы, тесты и другие услуги.
  2. Сортировка услуг на оплачиваемые клиентом и предоставляемые бесплатно: Сопоставление рассчитанных затрат и оплаты, производимой клиентами. Какая часть услуг предоставляется бесплатно? Какие услуги могут дополнительно выставляться в счет? При этом нельзя забывать, что даже, если услуга не может быть оплачена, то ее можно указать в счете с пометкой бесплатно. Также полезно указать затраты на услугу со стороны производителя. Тем самым клиент видит не только продукты и услуги, которые он оплачивает, но и те, которые ему предоставляются бесплатно. Клиенты могут в значительной степени оценить только те услуги, стоимость которых они видят. Все остальное воспринимается как должное и не ценится в полной мере.
  3. Сегментирование клиентской базы: при анализе прибыльности клиентов должны быть учтены не только финансовые показатели (объем, маржа и прочее), но и качественные параметры (известность клиента и возможность указания его как референса, долгосрочность отношений, сотрудничество и простота обслуживания). Для качественных параметров должны быть разработаны пути оценки для последующего сегментирования.
  4. Распределение услуг по отдельным сегментам: в заключении производится описание услуг для отдельных сегментов и критерии оплаты. Отдельные услуги должны будут оплачиваться одним сегментом и предоставляются бесплатно для других. Но как было описано выше, даже бесплатные услуги могут быть указаны в счете.

В целом, повышение прибыльности клиентов сложная тема, при которой должны быть приняты во внимание различные критерии. При этом очень важно понимать все расходы, связанные с обслуживанием даже самых незначительных клиентов. Этот фактор очень часто упускается из виду, что приводит к значительным убыткам.

Comments

comments