Маркетинг vs Продажи. Конец истории

Автор текст Лев Ченцов, коммерческий директор FreshTel.ru

О конфликте между службами маркетинга и продаж не говорил только ленивый, об этом очень часто вспоминают, но конца и краю этому обсуждению не видно. Очень хочется эту тему закрыть.

Сначала самое важное – сами процессы маркетинга и продаж конфликтовать (конкурировать) не могут – эти процессы параллельны, с постоянным информационным обменом между ними. А конфликт между службами это недоработки менеджмента, вышестоящего, как правило.

Вот как должна работать идеальная связка двух смежных подразделений (неважно, кстати, говорим мы про маркетинг и продажи, или, про бухгалтерию и транспортный отдел, например):

  1. Общая цель – понятная и ясная всем сотрудникам. Определенная, измеримая, достижимая, реалистичная, определенная по времени. SMART, да.
  2. Цели и задачи для каждого подразделения и сотрудника.
  3. Четкие (измеримые и измеряемые с четкой периодичностью) параметры результативности – для сотрудников, подразделений, фирмы. Прозрачные и публичные.
  4. Выстроенные взаимодействия между подразделениями в общих бизнес-процессах – постановка задач друг другу, форматы обмена данными, периодичность, ответственность и тп.

Если это есть – видно, кто выполняет свои задачи, а кто нет. И, для конфликта нет повода, а в случае возникновения проблем будет повод для принятия конкретных кадровых решений.

Однако, мало кто из нас живет и работает не то, чтобы в идеальных условиях, а хотя бы близко к ним. Что делать в такой ситуации?

Об этом чуть позже, сначала, о том, чего делать НЕ нужно. Обсуждение внутренних дел смежного отдела – путь к непродуктивному конфликту, это абсолютно бесперспективно. Попытки научить смежный отдел работать неэтичны и нерациональны – в 99% случаев ваш коллега разбирается в своей работе лучше, как бы гениальны вы не были.

Выстраивайте работу своего отдела в первую очередь. И, если ваше руководство не выстраивает отношений между вами, договоритесь с коллегой напрямую, сами. Поговорите с ним, поймите, чего он ждет от вас. Расскажите, объясните, покажите, чего ждете от него. Помогайте и поддерживайте друг-друга. Я не встречал случаев осознанного вреда коллегам, а вот обычная человеческая зацикленность на собственных проблемах – обычное дело. Очень многие даже не задумываются о том, чтобы просто поговорить с коллегой. Сделайте первый шаг навстречу, это работает, я проверял.

Если ваш коллега не идет на контакт – апеллируйте к руководству, но, опять-таки, не на уровне “у них там бардак”, а на уровне “мы не получаем от них этого и того-то, а нам это нужно, потому-что”. Попробуйте сформулировать и утвердить систему взаимоотношений через руководителя. Очень плохо, если это не сработает – подумайте о другом месте работы.

Если смена работы для вас не подходит, то есть еще вариант, но он тяжелый и долгий — заберите себе самые критичные для вас функции смежного подразделения.

Если вы командуете продажами, а маркетинг долго и нудно печатает для вас листовки или визитки – договоритесь с начальником, что эту “рутинную, но простую задачу” будет решать ассистент отдела продаж или, вообще ресепшн. Потом – “ну, а что, все равно визитки заказываем, давайте и листовки уже сделаем мы сами”. Затем закажете сами дизайн корпоративной сувенирки, в рамках корпоративного фирменного стиля, конечно. И так далее, включая более сложные задачи, типа разработки тарифов или доработки продукта. В конце концов получится, что служба маркетинга будет почти вам не нужна.

Если вы главный маркетинговый человек, и продажи неправильно используют скрипты для холодных звонков, которые вы для них сделали, договоритесь о создания маленькой “тестовой” группы телемаркетинга под вашим крылом, но сделайте так, чтобы они реально продавали. Экспериментируйте, пробуйте, совмещайте разные маркетинговые инструменты — добейтесь того, чтобы ваши тестовые продавцы продавали лучше кадровых. Пусть тогда продажи попробуют сказать, что ваши инструменты неэффективны.

Резюмирую — в случае возникновения конфликтов со смежным подразделением:

  1. Требуйте от руководства правильного целеполагания – самый правильный вариант.
  2. Договаривайтесь с коллегами о взаимодействии, а не воспитывайте их – цивилизованный способ в сложной ситуации.
  3. Забирайте к себе важные функции – ну, если по другому никак.