Каким должен лидер, чтобы на него равнялась его команда?

Статья построена в виде рассказа, погружая вас в мир практического опыта простого русского парня, с нуля построившего карьеру Креативного Директора в США. Вы сможете со стороны участника оценить каким, зачастую в реальности, является руководящий состав рекламно-маркетинговой индустрии города Нью-Йорка. Автор текста Тимофей Юрьев — специалист в областях: креативного управления, экспериментального маркетинга и инновационной рекламы. Работает в Нью-Йорке, Торонто, Лондоне и Москве с 1998г.

Предисловие

У каждого из нас есть персональный набор личных и про-предпочтений касаемо людей, с которыми мы обычно хорошо срабатываемся. Но, вместо того чтобы оглядываться на других и пытаться подстроиться под массовый запрос, при котором лидер стал бы «всеуничтожающим терминатором метящим в президенты», я предлагаю взглянуть объективно на то, каким должен быть лидер, в аспекте наиболее востребованных профессиональных качеств.

Когда я имел дело с рациональными, компетентными профессионалами, то нерешаемых проблем в ходе работы в общем не возникало, тем более проблем личного прядка. Исходя из этого, я хотел бы вам поведать несколько историй о том, какими лидеры быть в общем не должны, из моей практики общения с управляющим персоналом в маркетингово-рекламной индустрии города Нью-Йорка. Я тщательно поковырялся в закромах и нашел ряд примеров «как не правильно». Благо положительного опыта было гораздо больше, и я с удовольствием кратко резюмирую его в конце статьи.

Итак, необходимо сообщить вам немного предыстории о моем прошлом, для адекватной оценки вами моей точки зрения: Уехал я в США в 1996 году, отучившись на менеджмент-экономиста / архитектора. За плечами были интенсивные занятия альпинизмом, частная практика в НЛП (нейролингвистическое программирование) и опыт успешного создания ночного клуба в трудные года 90-х. К 22-м годам я неплохо разбирался в жизни вокруг и желание познать другой мир переросло в практические действия. Я плохо говорил на английском, зная в общем, только фразы типа “Peace of Cake” и “No Problem”. Применив немного НЛП в Американском посольстве я получил визу в США и купив билет в один конец, я оказался в Нью-Йорке. Поработав с год на мойках машин и стройках, роясь в мусоре, я понял, что пора заняться чем-то более занятным, подтянул английский, создал несколько мультиков, веб-сайтов, прочитав кучку книг по дизайну и с новеньким резюме, содержащим несколько лет работы, примерно на 17-м интервью я получил первое предложение и своего первого креативного босса/

Сэм

Сэма, хозяина передовой фирмы обучения в интернете, я встретил в 1998 г. устраиваясь на свое первое место работы Главным Графическим Дизайнером в небольшую фирму в нижней части исторического Манхэттена. Наша фирма соединяла свои офисы с другой фирмой по производству компьютерных шутеров и созданию всяческих компьютерных взрывов-эффектов. Тогда я все еще плохо говорил на английском, но мое портфолио в виде машущей хвостиком рыбки, счастливо пускающей пузыри и трясущей весь экран когда ее гладили по спинке, заставило Сэма рассмеяться и я получил свой первый, легально заработанный оклад в $23 в час. Я был на седьмом небе. Остальные 3 месяца я провел анимируя логотипы-кнопочки и от безделья создавая кучу сайтов на сторону с мультиками для работников фирмы. А Сэм проводил большую часть своего времени у соседей постреливая скуку жизни. Он мало общался с нами, изредка спуская какие-либо директивы вниз по столу, на которые мало кто обращал внимания, поскольку носили они по большей части философские размышления о будущем нашей фирмы.

Время от времени к нам приходили монстры вроде TechRepublic и ZDNet, поскольку все партнеры этих фирм были приятелями Сэма с колледжа, раскрутившиеся во время интернетовского пузырька девяностых. С монстрами мы весело гоняли пиво и Сэм объяснив всем что я крутой спец по GUI (графический интерфейс пользователя), таким образом, направил лавину организационных вопросов в мою сторону. Вскоре с моей помощью, Течрепаблик заодно с кучкой других корпораций, был полностью реорганизован. Я вернулся к своим кнопочкам озаренным взрывами из соседних комнат. А Сэм с радостью к компьютерным играм. Через пару месяцев из-за недостатка активности я уволился, а спустя следующие 2 месяца, фирма распалась.

Что я обнаружил для себя в этом месте:

  • отсутствие цели
  • отсутствие лидера

Брайан

В начале 1999 года я нашел старт-ап секьюрити фирму (недавно обоснованную фирму по безопасности), которая занималась отслеживанием прошлого работников (background checks). И по поддельному разрешению на работу (так уж получилось) устроился туда Арт-Директором. Интервьюировал меня Брайан — 30 летний облысевший типичный Американец в круглых очках, который любил без повода улыбаться вышестоящим менеджерам, а так же японских женщин за покорность и увлекался дзюдо, иногда приходя в офис подпоясанный зеленым поясом.

Брайан, впечатленный моей историей про TechRepublic, тут же меня завербовал. Первый месяц Брайан давал мне задания на разработку дизайна макетов новых фирм, которые он позже продавал начальству как гениальные инновационные идеи. Время от времени, он советовал мне какие использовать цвета и мне приходилось днями обучать его цветовой психологии, значению графических элементов и основам баланса построения дизайна. Спустя месяц, уверившись в своих силах, Брайан уже практически не отходил от меня, налагая совет буквально на каждый производимый мной взмах мыши, и мое дыхание перестало соответствовать натуральному ритму.

Однажды, за чашкой кофе, нетворщики рассказали мне как Брайан спрашивал их о том, что такое компьютерные папки и как их делать. Со временем Брайан перестал соглашаться с тем, что я ему советовал как специалист и наступил момент, когда я знал совершенно точно, что любой заданный мне проект я завершу абсолютно не так, как нужно Брайану. Он перестал со мной советоваться, а со временем и общаться. Мое дыхание перешло в новую фазу.

Я не знал, что дальше делать и как последний шаг решил пойти к босу нашей фирмы. Босс объяснил мне, что все проблемы я должен решать с Брайаном лично. Брайан объяснил мне, что больше я не могу уходить домой в 6 часов, а должен начать выполнять какую-либо другую общественно-полезную работу вроде сортировки почты. Я купил бейсбольную биту и проследил где Брайан живет. Затем я одумался, провел месяц ничего не делая, игнорируя предложения Брайана заняться бухгалтерскими делами и в конце концов уволился.

Итак, я встретился с:

  • некомпетентностью

Конни

Бизнес менеджер, специалист по налаживанию связей с клиентами, PHD в маркетинге и т. д. и т. п. Получив первого клиента через ее связи, мой коллектив выполнил работу согласно спецификации клиента. Конни вернулась на следующий день с просьбой от клиента переделать проект на 80%, что заняло бы у нас еще одну неделю. Рассмотрев новые условия я осознал, что клиент хочет новую версию, поскольку просто не может определиться с объективной задачей. Проблемы была в предварительном обсуждении проекта. Мои запросы на наведение прямого контакта с клиентом таинственным образом остались в одиночестве, а Конни не имела представления, как проводить брифинг. Я объяснил Конни весь процесс, еще раз снабдил ее пред-брифовыми / брифовыми формами. C большими уговорами Конни вернулась к клиенту для детального обсуждения проекта. Вернулась она на следующий день с просьбой от клиента переделать проект на 80%. Я отказался работать как с этим клиентом, так и с Конни.

Таким образом, я споткнулся о:

  • некомпетентность
  • недоступность
  • не-прямота

Тадеус

Однажды, в 2001г., после глобального объединения нашей глобальной фирмы с другой не менее помпезной, произошло слитие двух креативных отделов. С нашей стороны — я, выполняющий весь процесс креативной работы, а с другой стороны Креативный Директор по имени Тадеус, германо-ирландско-американского происхождения с его командой. Команда Тадеуса состояла из иллюстратора и веб-дизайнера. Он носил крашенную под уголь шевелюру и раскатывал на Порш и Дукати.

При проведении ознакомительного совещания, выяснилось, что я выполнял такой же объем работы, который выполняла вся чистокровно-американская команда Тадеуса вместе взятая. Это никак не способствовало созданию радужного настроения в нашей новенькой фирме.

Надо сказать, что отношения Тадеуса с отделом по Маркетингу были неординарные: время от времени он устраивал скандалы с Директором по Маркетингу, после чего запирался у себя в кабинете, играя джаз до конца рабочего дня.

Однажды я пришел к нему с запросом от Маркетологов на разработку новой концепции бренда для одного из наших дочерних предприятий, где маркетологи выражали желание создать мягкие эмоции для этого бренда, поскольку основными клиентами являлись беременные женщины. На что Тадеус сказал что мы не мягкие люди. Логотип получился в стиле Раммштайна и чем-то напоминал форму обер-фюрера СС.

Однажды девушки Маркетологи пожаловались мне со слезами на глазах что Тадеус напугал их обещаниями отравить весь маркетинг-департамент мышиным ядом и я был озабочен их психическим состоянием. После этого, по содействию Тадеуса, я был уволен. Через месяц Тадеус был уволен со всей креативной группой и я был приглашен обратно.

Мне конечно было весело с Тадеусом и я люблю джаз, но его личные качества, никак не способствовали нашей плодотворной работе.

Вот так мы и познакомились с:

  • не-аутентичностью
  • некомпетентностью
  • не-прямотой
  • негативностью

Небольшая позитивная история: Джон — хороший финансовый директор

Однажды нам было необходимо перевезти весь офис в 500 человек нашей фирмы в новое здание. И мы решили с Джоном поехать в IКЕА для закупки цветных ламп, разноцветных веселых штучек и так далее для создания позитивного настроения для наших работников. Вместе с Джоном мы набрали пару грузовиков декораций. В момент оплаты, позвонил один из крупных клиентов с отказом от сделки, на которую мы очень рассчитывали. Наш финансовый баланс был подорван. Однако Джон не расстроился и мы купили все декорации. Через неделю офисы выглядели так, как будто по ним прошел дед мороз. Стоял смех и атмосфера в целом стояла на редкость позитивной. Новые потенциальные клиенты оставались абсолютно радужном настроении после посещения наших офисов и дела незамедлительно пошли вверх.

Итак мы обнаружили что планирование в позитивном направлении способно создавать позитивные же эффекты.

Заключение

Истории такого плана, позволяют нам на живых примерах понять, как устроен наш управленческий мир, и каким он бывает и с какими людьми, какого склада мы можем работать, а так же -какие персональные черты способны завести нас в пропасть. Итак, мы выяснили, что у лидера, несомненно должны присутствовать следующие качества:

  1. Он должен присутствовать.
  2. Лидер должен иметь целеустремленность — если уж наш капитан не знает куда
    идти, то куда может прийти его команда?
  3. Компетентность и Аутентичность — вам не нужен человек не разбирающийся
    в своем же собственном деле.
  4. Честность — если у вас не будет доверия, как тогда можно работать вместе?
  5. Доступность — как иначе можно сотрудничать если ваш лидер закрытый человек? Так ему лучше быть одному в лесу.
  6. Позитивность — это не означает что ваш капитан должен беспрестанно всем
    улыбаться, но мы так устроены, чтобы помогать друг другу и творить что-то
    хорошее. Ни один самый жестокий человек не способен радоваться им же самим
    совершаемым разрушающим поступкам, разве только если он безумный маньяк.

Послесловие

В ходе роста моей карьеры я встретился с большим числом замечательных коллег, и позитивные люди в нормальных фирмах перевешивают все остальное, с ними легко решать самые сложные проблемы. Если вам попался хороший босс, то я вас
поздравляю. Качества хорошего лидера можно суммировать просто: знайте свое дело, знайте цель, понимайте как вырабатывать план действий, умейте правильно делегировать работу, а главное — будьте искренне, всецело хорошим человеком. Все, что вы делаете каждый момент этой жизни, создает вас и ваше окружение.