Аналитика, открывающая глаза

Наблюдения

«Что-то я пью – пью,
а мне все хуже и хуже…».
Лось из анекдота.

Максим ЯкобсонЦикл управления коммерческой (как и любой другой) деятельностью: анализ, планирование, реализация, контроль — общеизвестен. В зависимости от контекста в него могут включать целеполагание, принятие решений, организацию, мотивацию и прочее, но основа цикла существенно не меняется. Cудя по рынку труда, с анализом и планированием у российского бизнеса проблем нет; в коммерческой деятельности в основном требуются сотрудники «добывающих деньги» подразделений, занимающиеся закупками, производством, продажами, продвижением, какого бы уровня они ни были и как бы они ни назывались.

Между тем, в самых разных компаниях, с которыми приходилось сталкиваться автору, сплошь и рядом встречаются следующие характерные явления и им подобные:

  • Коммерсанты спорят с финансистами, в том числе на совещаниях самого высокого уровня, какие филиалы, магазины, клиенты, продукты, даже целые виды деятельности прибыльны, а какие убыточны; какие должны быть наценка, товарные запасы, дебиторская задолженность… В особо запущенных случаях дискуссия идёт о том, каковы фактические значения ключевых показателей за прошедший период.
  • Финансовый план, планы работы коммерческих подразделений, KPI подразделений и сотрудников, обязательства перед клиентами и поставщиками при тщательном сопоставлении не очень соответствуют друг другу вплоть до прямого противоречия между собой, вследствие чего одновременно их выполнить бывает непросто.
  • Магазины и филиалы открываются чуть более обоснованно, чем где попало. Целесообразность открытия оценивается по результатам осмысления финансовых отчётов (не всегда корректных) уже открытых подразделений с последующим закрытием бесперспективных и списанием убытков.

Иными словами, менеджмент, в том числе неудовлетворённый общими показателями, часто даже не знает о наличии и величине конкретных проблем в управляемом бизнесе, а если и знает, то у него нет шансов разобраться в их причинах, экономике и, следовательно, результативно бороться с ними.

Кто виноват?

А дело всё в том, что естественный отбор в нашем незрелом капитализме работает сравнительно недавно, и «информационно — анализирующие и планирующие органы» ещё не успели развиться под давлением конкуренции.

Начинается всё с учёта — важнейшего источника данных, фундамента всей информационно-аналитической деятельности. Помните, что компаниям не нужны аналитики? Вот их в типичной компании и нет. Поэтому и во внедрении учётной системы они участия не принимают, и изначальная цель учёта – сбор и сохранение данных для последующего использования в целях управления – подменяется учётом как самоцелью. Плюс каждому подразделению — по отчёту: владельцам — финансы, бухгалтерам — балансы, продавцам — продажи, транспортникам — рейсы, экономистам — затраты и т. д.

Что получается в результате? Рассмотрим наглядный пример. В типичной федеральной торговой компании имеется транспорт для перемещений товара между своими складами, для доставки заказов клиентам, для перевозки сотрудников. Учёт затрат идёт по статьям «ФОТ водителей», «запчасти и ремонт», «ГСМ»; ведётся и учёт рейсов в целях управления водителями и транспортом и уж, конечно, учёт торговых операций. Бухгалтерия, транспортный отдел, продавцы — все довольны учётом. Только вот попытка проанализировать затраты на доставку по клиентам по товарам в целях определения маржинальной прибыли с детализацией, требуемой для управления коммерческой деятельностью не «по площадям», а на пересечении товар-клиент, оборачивается, как минимум, масштабной «научно-исследовательской работой» с не очень достоверными оценками затрат в требуемых бизнес — логикой разрезах. Чаще всего такой попытки вообще не производится. И тащит компания годами клиентов, приносящих валовую прибыль, которую в разы превышают издержки на доставку, не подозревая об этом.

И даже те данные, которые в системе хранятся в пригодном виде, в управлении коммерческой деятельностью используются недостаточно эффективно. В итоге компания управляется по странному набору интегральных и косвенных показателей в агрегированных разрезах, которые могут красиво называться KPI, могут ещё более красиво выстраиваться в BSC, но при этом всё равно оставаться непрозрачными и неадекватными задаче управления.

Почему столько внимания автором уделяется анализу именно вторичных внутренних данных, то есть, данных о внутренней среде, собранных для других целей (учёта)? Причин несколько. Во-первых, вторичные данные, по определению, уже имеются в наличии, в отличие от специально собираемых первичных; надо лишь ими умело воспользоваться. Во-вторых, именно внутренние данные дают представление о компании и её бизнес процессах, в особенности, о показателях и экономике. В-третьих, внутренние данные содержат массу информации и о внешней среде, причём, тем более точной, чем больше доля рынка компании. В-четвёртых, эти данные по своей природе всегда актуальны.

Почему же тогда эти данные используются так неэффективно? Автору видятся две взаимосвязанные причины:

  • Во-первых, «человеческие»: владелец или менеджмент как заказчик не знает о потенциальных возможностях внутренней аналитики или не заинтересован в повышении управляемости и прозрачности бизнеса. Как следствие, в компании нет ни аналитиков, ни инструментария. Более подробный анализ можно прочитать в статье «Вакансия: директор по деградации».
  • Во-вторых, «технологические»: бизнес не знает, как улучшить информационно-аналитическое обеспечение собственной деятельности. Об этом пойдёт речь ниже.

Что делать?

На основе опыта построения маркетинговых информационно-аналитических систем (далее МИАС) в торговых компаниях предлагается следующий набор технологических решений:

  • Реализовать аналитику и отчётность на платформе OLAP.
  • Увеличить прозрачность эффективности коммерческой деятельности путём использования показателей эффективности, связывающих наиболее важные для бизнеса ресурсы и показатели.
  • Интегрировать в МИАС данные различной природы, в том числе, внешние и внутренние.

Автор не утверждает, что реализации сказанного достаточно, чтобы считать вопрос об аналитике в компании решённым. Конечно, недостаточно; за рамками рассмотрения остаются целые «миры»: маркетинговые исследования, коммуникации с потребителями и прочие источники знания о внутренней и внешней среде, как и их интеграция с МИАС с помощью, например, CRM. Но есть твёрдая уверенность, что отсутствие перечисленного (с точностью до адаптации к специфике конкретного бизнеса) является поводом считать компанию потенциальной жертвой естественного отбора: у «зрячей» компании есть явное конкурентное преимущество по отношению к управляемому «вслепую и на ощупь» конкуренту.

При этом принцип «менеджер должен уметь принимать управленческие решения в условиях неопределённости» никто не оспаривает. Просто не надо его использовать как руководство к действию, так же как, например, не следует напрямую применять правила «искусство требует жертв» или «политика – грязное дело». Неопределённости, вносимой ценами на нефть, погодой, действиями участников рынка и прочими плохо прогнозируемыми и плохо моделируемыми факторами, и так более чем достаточно. Не надо усугублять ситуацию неумением и нежеланием использовать хотя бы те уже имеющиеся данные о собственной компании и её внешней среде, которые, во-первых, несложно и, во-вторых, жизненно важно применять в повседневной деятельности компании, начиная с операционной деятельности и заканчивая стратегическим развитием.

При этом не надо впадать и в другую крайность: утверждения «чем больше аналитической информации, тем лучше» и «лучше, когда все данные, в том числе не только учётные, но и внешние, хранятся в единой информационной системе» также вызывают у автора глубокие сомнения. Поскольку нахождение оптимального баланса в любой сложной задаче – дело нетривиальное, универсальных рецептов для всех бизнесов попросту нет. Приведу лишь в качестве комментария две любимые фразы на тему аналитики, услышанные при учёбе на MBA от преподавателей из стран, в которых история капитализма на порядок более продолжительна, чем в новейшей России: хотя «management is measurement», но при этом не надо увлекаться аналитикой до состояния «paralysis by analysis». Ни на секунду нельзя забывать, что цель бизнес-анализа – не получение анализов, а информация, необходимая для управления бизнесом.

В следующей статье на примере торгового бизнеса рассматриваются предложенные выше сравнительно несложные и недорогие технологические решения, позволяющие приоткрыть менеджменту глаза на процессы, которыми, как ему кажется, он управляет, и на их результаты.

Продолжение следует

Comments

comments