Аналитика, открывающая глаза. Часть вторая

Продолжение статьи, опубликованной на прошлой неделе.

Базис аналитики: анализ данных из учетной системы на основе технологии OLAP

Максим ЯкобсонСтандартная ситуация — в учётной системе есть стандартные отчёты. Плюс по мере необходимости программисты создают в ней же новые отчёты по запросам разных подразделений, вследствие чего одни и те же данные в разных отчётах постепенно начинают по-разному называться и вычисляться. А ещё программисты периодически выковыривают из КИС данные в нестандартных разрезах и преобразовывают их в приемлемый для заказчика вид в соответствии со своими приоритетами и пониманием поставленной задачи.

Специально обученная безответная девушка, почему-то называемая «маркетолог-аналитик» (хорошо, если одна), еженедельно и ежемесячно готовит для руководства или по его требованию для более широкого круга лиц стандартный комплект периодической отчётности, что занимает у неe от нескольких часов до нескольких дней.

В итоге в компании имеется уйма противоречащих друг другу отчётов, реально не сильно помогающая менеджменту понять что-либо о результатах и перспективах собственной деятельности и, тем более, количественно разобраться в проблеме в маловероятном случае её выявления. И всe это при неадекватных трудозатратах, полном отсутствии гибкости, да ещё и с запозданием.

Диагноз прост: учётная система нужна именно для учёта. Для анализа данных из учётной системы в XXI веке разумно использовать аналитическую систему на основе технологии OLAP.

OLAP = On-Line Analytical Processing, аналитическая обработка [информации] в реальном времени, в отличие от OLTP = On-Line Transaction Processing – обработки транзакций в реальном времени, то есть автоматизации учёта. Желающим лучше понять разницу рекомендую почитать в Википедии статьи «OLTP» и «OLAP».

OLAP разумно использовать для анализа данных в режиме он-лайн с многократным изменением показателей, разрезов и глубины анализа путём быстрого построения множества промежуточных, разных, наперёд неизвестных отчётов, до нескольких десятков отчётов за несколько минут, а также в качестве основы для построения регулярных стандартных и настраиваемых отчётов в виде преднастроенных форм. OLAP неразумно использовать в качестве замены интерфейса вывода корпоративной информационной системы (КИС), т.е. для отображения всей имеющейся в КИС информации.

В идеологии OLAP изначально заложена не 100% актуальность данных на момент обновления как из-за запаздывания обновления OLAP по отношению к учётной системе, так и из-за не 100% актуальности данных в самой учётной системе. Например, запаздывают данные по платежам и издержкам из-за особенностей бизнес-процесса их сбора и ввода и данные из других систем, например, автоматизации склада. Вследствие сказанного, а также по причине продолжительного обновления данных в OLAP с высокой нагрузкой на сервер с рабочей базой данных во время обновления, обновление информации разумно производить раз в сутки, ночью.

Таким образом, технология OLAP позволяет, непринципиально пожертвовав актуальностью и избыточностью исторических данных, получить качественно новый уровень возможностей анализа.

Пользователями такой системы должны быть все коммерческие подразделения: продакт-менеджеры, продавцы, закупщики, логисты, маркетологи, «развитологи»… Система предоставит возможность быстро и самостоятельно анализировать историю продаж, запасов, закупок, дебиторской и кредиторской задолженности, а также прогнозы и планы при наличии их в КИС в любых разрезах по времени, товарам, клиентам и их пересечениям. И к тому же строить стандартные периодические отчёты на порядок быстрее (из личной практики: время подготовки пакета регулярной отчётности сократилось с двух человеко-дней до одного человеко-часа). При этом обеспечивается единое информационное поле, в т.ч. единая терминология, классификаторы, данные у всех пользователей во всех разрезах.

Таким образом, система на базе OLAP предоставит базовую аналитическую информацию для всех задействованных в коммерческой деятельности подразделений. И она же создаст базис для создания более продвинутых аналитических инструментов, в т.ч. описанных далее.

Реальная прозрачность управления: маржинальнаяя рентабельность продаж и обратных активов

Ни торговая наценка, ни оборачиваемость, ни даже их произведение – валовая рентабельность товарных запасов – не дают реального представления об экономике коммерческой деятельности торговой компании. За рамками анализа остаются, во-первых, разного рода маржинальные издержки, не входящие в себестоимость и, следовательно, не учтённые при расчёте валовой прибыли (как в приведенном выше примере про транспорт). Во-вторых, не учитываются дебиторская и кредиторская задолженности, существенно влияющие на оборачиваемость. Ни в учётной системе, ни даже при «стандартном» внедрении системы на базе OLAP анализировать перечисленное в товарно-клиентских разрезах просто нереально. Управление остается непрозрачным, так как имеющиеся показатели неполно отражают результаты и эффективность основной – коммерческой деятельности.

Даже анализ только маржинальной прибыли (без анализа использования активов) в явном виде даёт более корректную информацию о рентабельности продаж тех или иных продуктов, направлений, филиалов и прочее. Но именно маржинальная рентабельность оборотных активов (МРОА) является, по мнению автора, наилучшим показателем эффективности использования активов в коммерческой деятельности, а при ограниченном финансировании позволяет оптимизировать чистую прибыль, как описано в статье «Распугать клиентов, чтобы увеличить прибыль». По результатам внедрения анализа МРОА в нескольких компаниях, результаты и выводы всегда настолько наглядны и даже очевидны (после анализа, но не до него), что рекомендации, разработанные на основе анализа, немедленно принимаются к исполнению.

Однако даже при внедрении такой системы силами «извне» крайне редко встречаются компании, где есть сотрудник, способный стать потенциальным «хозяином» данного инструмента. «Коммерсанты» заняты выполнением плана продаж и слабо ориентируются в экономике; предел их понимания – рентабельность продаж, оборачиваемость дебиторской задолженности и так далее. Продакт–менеджеры озабочены максимум рентабельностью товарных запасов, без клиентского разреза. Финансисты не очень разбираются в товарах и клиентах, поэтому вычисляют хоть и более комплексные показатели (вплоть до ROA), зато по более агрегированным разрезам (не ниже товарных направлений и крупных подразделений). Маркетологи, в том числе, аналитики, вообще далеки от анализа, в котором присутствуют издержки и запасы. В итоге получается, что фактически торговая компания не анализирует работу активов на пересечении товар – клиент, а, следовательно, не управляет маржинальной прибылью, приносимой активами, профинансированными владельцами.

По мнению автора, «хозяином» анализа МРОА должна быть служба маркетинга по той простой причине, что его результаты являются исходной информацией для управления портфелем бизнес – проектов, ассортиментом, ценообразованием, позиционированием, клиентской базой – традиционными объектами управления маркетинга.

Следует понимать, что не для каждого бизнеса ключевым показателем является именно МРОА, поскольку не всегда оборотные средства являются дефицитным ресурсом. Так в рознице вместо МРОА часто разумно использовать прибыль с единицы торговой площади, а для бизнеса с закупками, квотируемыми поставщиком, — прибыль с единицы квотируемого товара.

Инструмент маркетолога-аналитика: интеграция внутренних и внешних данных

Как было отмечено выше, маркетинговая информация не ограничивается данными из собственной КИС. Одна из основных сложностей при совместном анализе информации из разных источников состоит не в получении первичных и вторичных, внутренних и внешних данных, а в их совместной обработке. Как правило, после сбора данных предварительный, часто самый трудоёмкий этап анализа состоит в мучительной синхронизации справочников регионов, названий клиентов и операторов рынка, товаров и товарных категорий, единиц измерений и тому подобной рутинной нормализации данных, к тому же производимой каждый раз заново.

Решение данной проблемы – интеграция внешних данных с данными из собственной учётной системы в МИАС – обеспечивает их оперативный совместный анализ, к тому же эффективный с точки зрения ресурса аналитиков.

Основные этапы интеграции:

  • Нормализация (однократная!) внешних данных в соответствии с имеющимися классификаторами.
  • Создание базы внешних данных.
  • Собственно интеграция внешних и внутренних данных.
  • На выходе пользователи (практически все коммерсанты и менеджмент) получают необходимую информацию оперативно, в тех же терминах, классификаторах, разрезах, что и внутреннюю аналитику.

    В качестве примера использования можно рассмотреть не понаслышке известную автору задачу анализа положения компании на рынке в региональном разрезе, часто сразу по всем регионам России, в целях как текущего управления продажами, так и развития, в том числе сетевых продаж, в федеральном масштабе. Решение – интеграция внешних данных: о населении регионов России, об отраслевом рынке в стране в целом и по регионам, об операторах отраслевого рынка – с результатами собственных продаж в единую МИАС. По личному опыту, такое решение обеспечивает возможность оперативного сравнительного анализа и постоянного мониторинга собственных продаж и состояния рынка в региональном разрезе. Например, формирование ответа на вопрос о долях рынка компании и конкурентов по всем субъектам РФ или, скажем, по городам с населением от 100 тысяч человек по основным направлениям деятельности и о потенциале роста продаж в том же разрезе занимает минуты. Понятно, что такая система существенно способствовала решению задач управления текущей деятельностью и развитием.

    Другой пример интеграции внешних и внутренних данных – сравнительный анализ товарных матриц или прайс-листов компании и конкурентов. Очевидно, такой подход, во-первых, позволяет осуществлять оперативный анализ ассортиментно – ценового предложения любой глубины (например, характерной для супермаркета) и, во-вторых, «оптимизировать» штат сотрудников, порой незаслуженно называемых продакт – менеджерами, делающих это вручную, предоставив настоящим продакт – менеджерам заниматься прямыми обязанностями.

    Контрольные вопросы

    «А если слепой ведет слепого,
    то оба упадут в яму».
    Евангелие от Матфея

    Если вам кажется, что у вас-то в компании решения принимаются обоснованно, попробуйте получить ответы на следующие вопросы:

  • В случае наличия филиальной или розничной сети постройте рейтинг подразделений по рентабельности активов, а в случае её отсутствия – маржинальную рентабельность оборотных активов в разрезе «группа клиентов (например, по региональному признаку) – товарная категория». Ведь как-то надо ответить владельцам, где лучше работают их деньги? Ответ без учёта непрямых, но переменных издержек центрального офиса и склада, а также дебиторской и кредиторской задолженности считается неполным и некорректным.
  • Постройте таблицу с долями рынка вашей компании по городам России с населением больше 100 тысяч человек по основным направлениям деятельности компании за последние 12 месяцев. Или как вы определяете, где именно «упираться в продажи»?
  • Найдите в своей компании убыточный магазин / филиал / клиента / товар (в наличии таковых автор не сомневается, а сомневающимся рекомендует изучать законы Мерфи и микроэкономику). Определите экономический механизм возникновения убытка. Как иначе вы от него избавитесь?
  • Сколько времени у вас ушло на получение ответов на все вопросы? Если ответ на этот, самый простой вопрос получен с помощью секундомера, то автору есть, чему у вас поучиться. Если с помощью часов, то вы знаете про более важные задачи управляемого вами бизнеса, чем совершенствование аналитической системы. А вот если с помощью календаря, то, возможно, вы находитесь в позе пьющего лося, а мимо вас в светлое будущее несутся конкуренты, потому что, в отличие от вас, они знают и, что самое характерное, хорошо видят дорогу.